Konflikte in Ehrenamtlichen Teams

Ehrenamtliche arbeiten hart für eine Sache, engagieren sich in ihrer Freizeit, haben aber nicht immer die gleiche Meinung. Oft kommen Persönlichkeiten zusammen, die nicht das gleiche Ziel verfolgen oder unterschiedliche Motivation zur Mitarbeit mitbringen.

Konflikte in Teams werden meist gefürchtet, weil sie mit Unruhe, Auseinandersetzungen und viel Emotionen verbunden sind. Sie beeinträchtigen die Arbeit und stören die Harmonie im Team, die ehrenamtliches Engagement in Wirklichkeit so attraktiv macht.

Sollen deshalb Konflikte, wenn irgendwie möglich, vermieden werden?

Nein, denn Konflikte in Organisationen und Teams sind normal. Das Leben selbst ist ein einziger Konflikt. Täglich erleben wir Auseinandersetzungen. Umso wichtiger ist es, zu verstehen und zu lernen erfolgreich mit Konflikten umzugehen.

1. Konflikte als Chance sehen

Konflikte sind nicht generell schlecht, sie fordern uns heraus, können Ansporn sein und zeigen auch immer ein Verbesserungspotential. Jede Auseinandersetzung weist darauf hin, dass es Störfaktoren gibt. Gelingt es diese Schwierigkeiten gemeinsam zu überwinden, ist das ganze Team ein Stück weitergekommen. Die Konfliktlösung gelingt viel einfacher, indem Konflikte nicht als negativ gesehen werden, sondern als innovatives Miteinander.

Konflikte haben darüber hinaus eine wichtige Funktion für ein Team:

· Sie zwingen Menschen sich mit der Person sowie den Argumenten des/der anderen auseinander zu setzen.

· Sie machen Unterschiede sichtbar und ermöglichen eine Bearbeitung.

· Sie sind Zeichen produktiver Unruhe und Motor der Weiterentwicklung.

· Sie erweitern das Blickfeld.

Heißen Sie einen Konflikt willkommen, er ist Ausdruck für Motivation und Engagement im Team und bietet Chancen zur persönlichen Entwicklung und Teamentwicklung.

2. Methoden zur Reduktion von Konflikten

Es ist gut, die Arbeit im Team so zu organisieren, dass wenig Reibungspunkte und Konflikte entstehen. Denn Konflikte belasten das Team und darunter leidet oft die Leistungsfähigkeit.

Jedoch ist die Tendenz zur Vermeidung von Konflikten in ehrenamtlichen Teams besonders hoch. Wer möchte sich schon nach einem langen Arbeitstag, am Abend und in seiner Freizeit mit kontroversen Themen beschäftigen. Im Interesse Konflikte zu vermeiden, sind ehrenamtliche Gruppen oft sehr erfinderisch:

· Eine/r schlägt vor und alle Beteiligten nicken – auch wenn sie nicht ganz einverstanden sind.

· Das Team beschäftigt sich lieber mit dem „operativem Geschäft“.

· Die Höflichkeit verbietet das Ansprechen unangenehmer Themen. Dazu kommt die Angst, dass jemand das Team verlässt, wenn es unangenehm wird.

· Teamtreffen dauern so lange, dass niemand mehr diskutieren mag.

Von der Konfliktvermeidung ist jedoch die Reduktion von Konflikten zu unterscheiden – denn: Konflikte vermeiden ist keine Lösung. Im Gegenteil, meist endet eine ständige Konfliktvermeidung in Rückzug und sogar im Austritt vom Team. Konflikte zu reduzieren sehr wohl.

Zu den Methoden der Reduktion gehören im Wahrnehmen der Leitungsfunktion das Ansprechen von Tabus, Feedback geben, gemeinsame Reflexionen, z.B. in Team-Workshops, Einführen von gemeinsamen Spiel- und Kommunikationsregeln, Sichtbarmachen von gegenseitigen Erwartungen und wertschätzendes Ansprechen, wenn diesen nicht entsprochen wird.

3. Grundregeln in Konfliktgesprächen

Jeder Konflikt bietet immer mehrere Lösungswege. Im Idealfall gehen beide Parteien gestärkt aus einem Streit hervor. Das kann gelingen, in dem man das Verhalten von der Person trennt – das Verhalten kann ärgerlich sein, aber die Person behält die Wertschätzung. Wichtig im Ehrenamt ist zusätzlich die Trennung zwischen Freundschaft und Ehrenamt. Gerade, um trotz aller freundschaftlichen Verbindungen noch handlungsfähig sein zu können.

In einem (Konflikt)- Gespräch sollten einige Grundregeln beachtet werden:

· Ich-Botschaften verwenden

· Fakten statt Behauptungen vorbringen

· Forderungen in Wünsche umwandeln

· Gute Absichten unterstellen, Wertschätzung zeigen

· Zuhören und Widersprüche sichtbar sowie besprechbar machen

· Lösungsorientierung statt Problemorientierung

Hilfreich ist, nicht in der Vergangenheit zu verharren und aufzulisten, wer, wann, was, wie gesagt oder getan hat. Sondern unterschiedliche Interessen offen anzusprechen und sich gemeinsam bemühen eine Lösung zu finden.

Auch wenn das Führen von Konfliktgesprächen nicht zu Ihren bevorzugten Tätigkeiten in der Leitungsposition gehört, suchen Sie das Gespräch besser zu früh als zu spät und ergreifen Sie die Initiative. Eine gute Nachricht: Sie werden besser je mehr schwierige Gespräche Sie führen und irgendwann gehört es einfach dazu.

4. Teamleiter/innen als Vorbild

Die Vorbildwirkung von Leitungspersonen ist enorm wichtig und wird oft stark unterschätzt. Was sollen Mitarbeiter/innen von Teamleiter/innen halten, die über alle Arten von Konflikten hinwegsehen? Wenn sie sich ihnen selbst nicht stellen? Jede/r Teamleiter/in sollte auch in gewissem Maß Konfliktmanagementkompetenzen haben.

Eine Führungsperson kann z.B. Vorbild sein, indem er/sie Teammitarbeiter/innen zum 4-Augen Gespräch bittet und die Situation bespricht. Er/Sie beschreibt was wahrgenommen wurde und ersucht das Teammitglied, seine/ihre Sichtweise darzulegen.

Signalisieren Sie als Teamleiter/in, dass Sie aufmerksam sind und Konflikte aktiv angehen. Schon das bewirkt oft ein Nachdenken und verändert Verhaltensweisen.

Wenn zwei Parteien im Streit liegen, lassen Sie sich nicht auf eine Seite ziehen, bleiben Sie neutral.

Für eine Führungsperson ist es wichtig Konflikte überhaupt erst zu erkennen. Ist jeder kleine Streit bereits ein Konflikt? Ab wann sprechen wir tatsächlich von einem Konflikt? Es gibt viele unterschiedliche Definitionen von Konflikt. Vereinfacht kann man sagen:

Bei einem Konflikt geht es um das Entstehen von schwierigen, auch zum Zerwürfnis führenden Situationen, die beim Aufeinanderprallen von widerstreitender Auffassungen, Interessen o.Ä. entstehen. So lange es bei diesen Zerwürfnissen nur um die Sache geht und die Beziehung der Parteien ohne Spannungen ist, sprechen wir nicht von einem Konflikt. Von einem Konflikt sprechen wir erst, wenn es zu einer emotionalen Störung kommt.

Im Detail sprechen wir von inneren (seelischen) und äußeren (zwischenmenschlichen) Konflikten, wie beispielsweise Wertekonflikte, Machtkonflikte, Beziehungskonflikte oder Zielkonflikte. Es ist hilfreich zu erkennen, welche Art von Konflikt vorliegt, um diesen auch bearbeiten zu können. Einen Sachkonflikt auf der emotionalen Ebene zu lösen ist ebenso wenig hilfreich als einen Wertekonflikt nur auf der sachlichen Ebene zu besprechen.

Fazit: Alle Konflikte lösen zu wollen, wäre sicher unsinnig und für alle eine Überforderung. Erst, wenn Konflikte die Arbeit im Team deutlich beeinträchtigen oder wenn die Arbeit eintönig und phantasielos wird, ist es sinnvoll sich Gedanken über Lösungsmöglichkeiten zu machen. Gehen Sie als Teamleiter/in mit gutem Beispiel voran und sprechen Sie Störungen im Teamleben frühzeitig an. So werden Konflikte nicht unterdrückt und vermieden, sondern schon in ihrer Entstehungsphase zur Weiterentwicklung des Teams und der Aufgabe genutzt.

Mag. Marion Brandstetter, 25.5.2018

5 Ansichten0 Kommentare

Aktuelle Beiträge

Alle ansehen